得一简报(第七十三期)投后管理的模式和发展逻辑(上)

  2017-07-24 本文章399阅读

从中国第一家基金公司诞生到现在的这20多年间,行业生态已从以政府出资的投资基金和外资投资机构为主,转变为所有制多样、出资模式丰富、投资模式创新和投资标的多样的资产管理行业。

然而这其中最日新月异的就是投资管理模式了。随着管理资产规模(AUM)的迅速增长,投资机构已经逐渐摒弃了依靠个人资源单打独斗的方式,转而进化为依靠制度和完善的运营机制来管理资金的模式。而投后管理一定是其中变化最大的部分,它已经从被忽视的幕后走到了台前,甚至作为投资绩效重要的组成部分而被大部分投资机构所重视。

本文希望通过对投后管理模式的分析和案例的介绍,梳理出目前被广泛采用的管理方式,并通过普华永道的经验,阐述其中的关键点,与读者共同探讨:在新经济的背景下,投资机构应该如何利用好投后管理这一重要的“武器”。

市场活跃

国内投资市场活跃度不断攀升,股权投资增速明显,加速大资管时代进程。

近年国内投资市场活跃度趋热,市场热点频现,其中股权投资增速明显。

传统金融机构纷纷转型,积极参与股权投资。2015年5月,险资被允许以GP身份参与PE。2016年4月,银行设立投资功能子公司进行“投贷联动”试点落地。

PE/VC海外投资潮渐起。基于国家“一带一路”战略的背景下,国家鼓励境外投资,中国PE/VC出海投资自2014年开始呈现井喷态势,海外并购投资规模连创新高。

基金募集规模创历史记录。2016年,国内股权投资市场的基金募集情况可谓盛况空前,通过2438支基金募得近1.3万亿元人民币,投资金额达到7448亿元。股权投资领域高歌猛进,但行业仍面临不少挑战。

投后管理意识淡薄。业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍,机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中,而未对投后管理及增值服务引起足够重视。

投后管理机制欠缺。快速增长的AUM使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式,多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM发展速度的窘境。

海外并购后价值发现欠缺。在机构逐渐聚焦海外资本市场时,却发觉海外市场发展成熟且增速缓慢,需深入帮助有潜质的企业挖掘自身潜力,才能为项目实现价值增值。

专业水平良莠不齐。为对接企业提供增值服务,要求从业人员不单具备金融学、管理学素养,还需对受资企业的技术、行业趋势等了解,并能够利用关系网络提供外部资源。而具备上述能力的专业人士极度稀缺,增值服务能力受限。

奇点临近

投后管理从幕后走到台前,从“投”到“管”是新时期股权投资的必然趋势。


资产荒”倒逼投资机构押注投后。随着以“供给侧结构性改革”为代表的新经济转型,“资产荒”成为未来几年最严峻的挑战。由于投资机构难以找到优质资产,势必将更多关注盘活手中资产、提升企业价值。

依旧狭窄的IPO通道,促使投资机构关注企业长期价值的提升。IPO是PE的主要退出渠道,但受到市场发展成熟度的制约,并购的退出渠道并不畅通,因此私募股权狭窄的退出通道,正使投后管理愈发凸显其必要性。

家族企业内部接班人欠缺,投资机构有机会切入。部分非上市中小型家族企业难以找到合适的接班人,投资机构投资介入后,需要持续提供企业管理咨询等增值服务,来确保企业重塑内部管理模式,获得新的发展动能。

据此,我们认为,从“投”到“管”的模式势必将为投资管理机构更为广泛的应用。

投后管理在股权投资领域的四重意义

提升项目价值。通过有效的投后管理机制,保障投资增值行动能按照投资方案中的计划有序执行,提升受资企业和相关资产的价值。投资机构通过提供公司治理、资本运作等专业化增值服务,贯穿于投资的整个进程,使其价值最大化。

锻造品牌价值。投后管理的水平是衡量机构实力的重要标志,良好的管理服务能够增加投资机构品牌的内涵和价值。服务能力较强的投资机构在交易谈判时能获得较强的议价能力,获取项目能力更强。

积累投资经验。通过参与相应的投后运营工作,可以帮助投资团队了解项目的实际运营情况,作为日后选择投资项目的判断依据之一。

监控投资风险。通过一系列投后监控手段,密切跟踪受资企业的经营状况,以便及时发现潜在问题并采取应对措施,从而提高机构投资退出时的实现收益水平,加强基金盈利的确定性。

孰优孰劣?

投后管理三种模式的大比拼

为了提升投后管理效率、增加投后管理对受资企业带来的价值,各类投资机构进行了各种不同模式的尝试。从目前发展趋势看,可总结为三种主要模式:

投前投后一体化

这种模式被很多投资机构称为“投资经理负责制”。其特点在于投资项目负责人既负责投前尽调和投中交易,也负责在交易完成后对其进行持续的跟踪和价值提升工作,通常广泛被中小型股权投资机构,尤其是风险投资基金所采用。

该模式的优势在于投资经理对项目充分了解,对其问题有针对性地持续跟踪和改进,同时由于项目的经营与投资经理的绩效直接挂钩,对投资经理的投后工作有一定激励性。但其缺点也显而易见,随着管理项目数量增长,投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上,难以提供更深入的建议和管理提升的支持。

专业化投后

这种模式也被称为“投后负责制”。为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失,投资机构开始成立独立的投后管理团队,独立负责投后事务。这些事务不仅包括资源对接、定期回访,还包括深入洞察企业内部管理问题,制定详细计划及参与企业运营。

专业化投后管理的优势在于:投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题,提升企业价值,然而其绩效评估方式却面临挑战,通常会被提到的问题是:企业价值的提升,是投前投的好,还是投后持续提升其管理质量的结果?

外部专业化

前两种模式的优劣势十分明显。但随着一家基金从垂直领域走向多元化组合,不同行业的受资企业面临不同类型的战略、业务和管理问题,因此内部投后管理团队的专业化程度面临巨大挑战。

部分投资机构逐渐探索出一种新的外部专业化模式,即将投后管理的部分工作,尤其是管理提升任务交给外部咨询公司,或者将投后团队分离,独立成立管理咨询公司,使其在绩效考核、费用核算与投资组合脱钩,转而向受资企业收费,从而形成新的合作模式。

此种模式一定程度上解决了第一种模式中人手和专业度的问题,也摒弃了第二种模式中投后团队与投资团队绩效考核冲突的问题,可视作相对较为成熟的解决方案。

总体来说,三种模式的比拼各有胜负,其适应的机构类型和发展阶段各不相同,而选择采取哪种模式的核心是平衡投后管理过程中的责权利。优秀的投资机构应根据自身业务特点和管理重心,慎重选择合适的投后管理模式。

以KKRCapstone全生命周期的投后管理模式为例。KKRCapstone是独立于KKR投资团队的投后管理团队,旨在帮助KKR的受资企业进行管理提升和改进,是一支由世界一流的经营管理咨询人才组成的优秀内部管理咨询团队。在完成资金注入后,Capstone为受资企业制定包括战略转型、绩效改善、效率提升和削减成本在内的管理计划,最终帮助受资企业提升内外部价值。总结来看,有三项关键因素使其独树一帜。

1.独立经营。KKRCapstone是独立于KKR公司之外的业务实体,共享品牌和资源。从收入模式上看,Capstone的管理咨询费用由受资企业承担。这样的业务模式使Capstone更独立,也使投后团队更加目标导向。

2.全程参与投资全周期。Capstone从尽调开始就全程参与改进机会识别,并且为受资企业制定管理改进计划并实施。在交易执行后,开始进入企业,与受资企业一起发现问题,解决问题。

3.身兼规划和执行双重角色。Capstone的顾问团队不仅提供专业建议,也与受资企业的管理层共同工作。他们还有一支以专家和著名企业家组成的投后团队,可直接参与企业管理变革工作。

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来源:搏实投资

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